Fünf Argumente zur Führungskraft als Coach

Was sollte man beachten. Fünf Argumente:

1. Rollenkonflikt: Die zentrale Aufgabe des Vorgesetzten ist die Leistungsmanagerrolle. Hinzu kommt eine weitere, die seit den 1990er-Jahren zunehmend wichtiger geworden ist: Veränderungsmanager. Dadurch kann die Situation auftreten, dass die Führungskraft mit einem leistungsschwächeren Mitarbeiter optimistisch ein Coaching beginnt und so die Leistungsmanagerrolle durch eine, die tieferen persönlichen Ressourcen des Mitarbeiters ansprechende und ermutigende Beziehungsaufnahme ergänzt. In der nächsten Woche erhält sie den Auftrag, innerhalb einer Restrukturierung ihr Personal auf 80 Prozent zu reduzieren und dafür leistungsschwächere Mitarbeiter für Trennungsgespräche zu benennen. Es wird sofort offensichtlich, in welches Dilemma die Führungskraft gerät – Coach oder Vorgesetzter? – und in welche Vertrauenskrise bezüglich unterstützender Beziehungen man dadurch vielleicht den Mitarbeiter stürzt.
2. Entprofessionalisierung: Normalerweise haben Coaches eine mindestens dreijährige Coaching-Weiterbildung absolviert sowie eine mindestens fünfjährige Coaching-Erfahrung vorzuweisen, was wiederum die Durchführung einer größeren Anzahl von Coachings pro Jahr beinhaltet. Entsprechende Anforderungen stellt beispielsweise der Deutsche Bundesverband Coaching für die Akkreditierung als „Coach DBVC“. Dies kann eine Führungskraft selten vorweisen, weil ihr beruflicher Schwerpunkt einfach ein anderer ist. Sie coachen, wenn überhaupt, nebenbei. „Gute Gespräche“, die man ansonsten führt, werden zwar gerne als Coaching-Erfahrung tituliert, sind aber ohne die entsprechend vereinbarten Rahmenbedingungen des Coachings nur per Zufall wirksam.
3. Verschenkte Chancen: Coaching wird, wenn man Führungskräfte zum Coach umdefiniert, nicht mehr als hochwertige Dienstleistung definiert. Neulich hatte ich die Situation, dass man mir innerhalb eines Unternehmens von einer schwierigen Situation eines Mitarbeiters berichtete. Man fügte gleich hinzu, gecoacht sei der auch schon worden. Ich fragte nach, was das hieße, und bekam zur Antwort, dass der Mitarbeiter von seiner Führungskraft, die auch eine interne Coaching-Ausbildung genossen hatte, schon gecoacht worden sei. Ich kannte und schätzte diese Führungskraft, war mir aber sicher, dass hier zwar eine gutgemeinte Unterstützung, aber kein fundiertes Coaching stattgefunden haben konnte. Schade, dachte ich, so begibt man sich um eine wichtige Hilfsmöglichkeit.
4. Spezialisten- statt Generalisten-Job: Was viele Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern im guten Führungsgespräch tun, ist noch lange kein Coaching. Im Coaching wird ein breites Spektrum persönlicher Kontexte für berufsbezogene persönliche Fragestellungen kompetent genutzt. Dies beginnt bei Fragen des Betriebsalltags, geht über Fragen der gesunden Lebensbalance bis hin zur Wahrnehmung und Prävention von Grenzsituationen. Der Coach hat dafür eine integrierte Kompetenz in Diagnostik und Persönlichkeitsentwicklung entwickelt, fußend auf entsprechender langjähriger persönlicher Selbsterfahrung. Dies kann, sollte und braucht eine Führungskraft nicht zu leisten. Dafür gibt es Spezialisten.
5. Konzeptkompetenz: Zum Coaching gehört die Fähigkeit, das, was man tut, in der Sprache der Psychologie oder Pädagogik auch in Worte fassen und konzeptionell durchdenken zu können. Viele der Entscheidungen im kommunikativen Bereich fällen Führungskräfte aus dem Bauch heraus. Zugegeben, Intuition als die blitzschnelle Realisierung von lange Gelerntem, ohne dass man weiß, wo es herkommt, ist eine wichtige Fähigkeit. Eine mittelalte Führungskraft ist heute vier- bis fünfmal mit dem Vier-Ohren-Modell (Schulz von Thun) beschult worden. Auf Nachfrage bringen sie es dann aber kaum mehr zusammen.

Man tut den Führungskräften nichts Gutes, wenn man sie mit der Rolle des Coachs überfordert. Vielleicht fühlen sich nicht wenige dadurch geschmeichelt, da die mit der Rolle assoziierte Kompetenz zu Projektionen einlädt. Aber man sollte den Rettungswagenchauffeur auch nicht Arzt spielen lassen. Dass Coaching als Profession noch nicht geschützt ist wie etwa der Psychotherapeut, verwischt hier die wirklichen Kompetenzanforderungen für Coaches. Dazu tragen leider auch manche Ausbildungsinstitute bei, die nicht immer sauber proklamieren, dass sie lediglich in Coaching weiter-, und nicht ausbilden.